證券時(shí)報(bào)記者 王小偉

“移山”對(duì)陣“殺馬”，山姆、盒馬商業(yè)大戰(zhàn)如火如荼。盒馬日前精選近百款商品，將山姆價(jià)格“砍一刀”，通過定期更新“移山”把價(jià)格打下來。而山姆也快速 “殺馬”，針對(duì)爆款產(chǎn)品推出更低價(jià)形成市場引力。雙方激戰(zhàn)，火藥味十足且不斷升級(jí)。

1995年前后，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花等外資大軍紛紛進(jìn)入中國市場，以家家悅、步步高等為代表的本土的零售企業(yè)開始發(fā)芽，如今都已成長為A股上市公司。會(huì)員制模式也在當(dāng)時(shí)埋下種子，并在隨后的20余年扎根生長。目前，無論是京東PLUS、唯品會(huì)超級(jí)VIP，還是麥德龍、山姆、盒馬等各大巨頭前赴后繼加碼布局，雖然內(nèi)涵不同，模式不同，但會(huì)員制競爭持續(xù)加劇。

在特定階段內(nèi)，會(huì)員模式確是一種好模式。一大表征是，近年來，永輝超市、中百集團(tuán)、人人樂、步步高等多家連鎖超市營收下滑、凈利潤虧損，有些主體已實(shí)現(xiàn)易主；但不少會(huì)員店卻逆勢增長，謀備擴(kuò)張。這種反差的核心點(diǎn)就在于，會(huì)員模式主要面向的是中產(chǎn)人群的消費(fèi)升級(jí)，更加強(qiáng)調(diào)高性價(jià)比和差異化商品，因此價(jià)格戰(zhàn)通常不會(huì)成為行業(yè)主要競爭方式和競爭策略。

那為什么盒馬山姆出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)呢？原因之一在于，這種模式需要特定數(shù)量會(huì)員的支撐才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)，而城市中產(chǎn)以上消費(fèi)群體相對(duì)穩(wěn)定。競爭加劇疊加市場天花板受限，會(huì)員模式很容易導(dǎo)致屬地市場的快速飽和。與其他產(chǎn)業(yè)邏輯類似，存量時(shí)代的到來，產(chǎn)業(yè)參與者更傾向于采取價(jià)格戰(zhàn)的競爭策略。

跳出“價(jià)格戰(zhàn)”，這次競爭還可以理解為對(duì)盒馬商業(yè)模式的一次考驗(yàn)。盒馬在數(shù)字化方面可以借助阿里賦能構(gòu)筑一定優(yōu)勢，但是商超的底盤是零售，業(yè)內(nèi)習(xí)慣于將零售的盈利模式稱為“彎腰揀鋼镚”，可見本質(zhì)是一種苦差。長期以來，盒馬構(gòu)筑商品力的路徑更像“網(wǎng)紅模式”，一方面是利潤率高，另一方面不完全靠量取勝。這種模式需要高頻的“文化賦能”和銷售刺激。在整個(gè)消費(fèi)市場趨向務(wù)實(shí)、理性的大背景下，價(jià)格整體趨降、毛利率下移應(yīng)該也是一種趨勢。

實(shí)際上，商超會(huì)員模式的競爭，遠(yuǎn)非價(jià)格戰(zhàn)層面，而是一種全面的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈體系、會(huì)員生態(tài)的競爭，尤其需要提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，放大會(huì)員價(jià)值，并能夠持續(xù)保持這種優(yōu)勢。對(duì)于新進(jìn)入的年輕者而言，這些護(hù)城河短期建立起來依然較難。

基于此，不少零售圈內(nèi)人士將“盒馬是山姆在中國唯一競爭對(duì)手”看作一句笑談。正如盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅回應(yīng)稱，“盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，虛心向國際零售業(yè)前輩學(xué)習(xí)?！庇惺袌鼋庾x為這是一種虛心；但從產(chǎn)業(yè)生態(tài)來看，作為僅有8年歷史的零售新兵，對(duì)于盒馬來說，補(bǔ)齊短板也是一門必修課。

消費(fèi)市場回歸理性，會(huì)員店模式競爭激烈，凈利潤和現(xiàn)金流壓力考驗(yàn)頭部平臺(tái)……零售行業(yè)的更大變局，或許會(huì)在未來若干年時(shí)間更加明顯地展示在市場面前。

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