3月28日，阿里巴巴啟動重要組織變革：在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，構建“1+6+N”的組織結構。這意味著各個業務集團將能以更敏捷的姿態獨立面對市場，未來具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

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自1999年創立以來，阿里一直在變。2005年，支付寶從淘寶剝離，成為一家單獨的公司，之后長出了螞蟻集團。2011年6月，淘寶網一拆為三，由此長出了天貓……阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都成為了跨越式發展的推進器，并引領了行業的變革。

阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都成為了跨越式發展的推進器

支付寶、天貓……都是阿里“變”出來的

阿里，像極了一盆多肉植物，掰下一片葉子插進土里，就能長出另一片天地。

了解支付寶成長史的都知道，支付寶曾面臨究竟應該附屬于淘寶，還是應該向外發展成為一個獨立的支付工具的矛盾。

2014年12月，浙江支付寶網絡科技有限公司成立，開啟對淘寶以外的市場進行拓荒。

此后，支付寶于2008年推出水、電、煤、通訊等生活繳費，2010年推出快捷支付，2011年取得國內第一張“支付業務許可證”，2013年余額寶上線，2014年更名為螞蟻金服……

2011年6月16日，阿里又大手一揮，宣布將把淘寶分拆為三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城。

當時阿里內部對未來究竟是屬于B2C還是屬于C2C爭論不下。沒有判斷共識，因此三家分拆公司，各自代表對三個未來的預判，分頭試水。當時阿里內部派出了最強的三個人去帶這三個團隊，還明確提出“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關系，你們的目標就是把對方干掉?！?/p>

當時負責淘寶商城的張勇，帶領團隊歷經了艱難的拼搏，最終“千里挺進大別山”，淘寶商城也最終長成了天貓。

到2017年7月的“七劍下天山”，阿里從原有的子公司制調整為事業群制，整個公司被劃分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云等7個事業群。半年后，7大事業群又分拆為25個事業部，分權而治。這次調整，不僅長出了阿里面向未來的初步形態，還長出了一個繁榮的外部電商生態。

“變”是阿里刻在DNA里的本能?？梢哉f，阿里這家公司，像極了一個樂高搭建的機體，大到一個BU，小到一個員工，都可以順應時代、市場、戰略做出最快速的改變。擁抱變化在阿里，真的不只是一句掛在墻上的價值觀而已。

經營責任制改革，正在讓阿里“變”得更好

回到這次阿里整個組織架構調整做出的各種變化。外界解讀，這幾年張勇持續推進的經營責任制改革，就是在逐步把一頭大象分解為N頭瞪羚，期望再次獲得速度，再次實現指數級增長。張勇也在內部信強調，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的?！?/p>

據悉，此次組織架構調整后，阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，分別建立各業務集團和業務公司的董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，“對各自經營結果負總責”。

實際上，這次變革是阿里巴巴2020年以來，在內部推行經營責任制治理思路的進一步深化。

為了這一組織變革能夠付諸實現，張勇提前多年布局多元化治理，并在集團內部力倡“敏捷組織”。近年來，他多次強調，今天的阿里巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。這也意味著，它們需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

張勇曾在內部多次提出，阿里巴巴的集團策略不應該在整個集團內一刀切，以阿里的體量和復雜程度，任何一刀切都是極其有害的。去年1月，阿里宣布成立4個業務板塊，分別由4個大總裁代表集團分管。隨后，盒馬等業務分別成為獨立的環路公司，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。

知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強。從大象到瞪羚，分解一定程度上意味著“刀刃向內”。好在，這種“刀刃向內”的勇氣，阿里一直都有。

無論是長出支付寶、長出天貓，還是長出電商生態，在外界看來，阿里好似獲得了豌豆的杰克一般，只要朝窗外一扔，第二天就長出了通往云端的巨型豆子樹。實則，阿里是不斷地在變化中，在互聯網高速發展的土壤里，播種新的未知。

這一次，張勇希望24歲的阿里巴巴，能夠具備自我變革的勇氣，始終堅持走在自我變革的路上?！懊嫦蛭磥恚總€業務集團和公司，都必須積極面對市場的瞬息萬變、競爭的不斷加劇和技術的日新月異，形成各自的發展戰略，快速決策、努力進取、勇于創新，直面市場的考驗。每一位阿里人，不論你身處哪個業務集團或者業務公司，都必須讓自己回歸到一個創業者的狀態再出發，以自身的激情和實力接受市場的洗禮，創造屬于自己的明天。”

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