作者：Stone Jin

出品：明亮公司

在過去很長一段時間，「酒」這個賽道一直被認為是一個很難做出創(chuàng)新的賽道。但在兩、三前的這一波新消費浪潮中，伴隨著“所有的消費品都值得重做一遍”的論調以及資金端的充裕，誕生了一大批做啤酒、紅酒乃至白酒的新品牌。

【資料圖】

只是，當潮水退去后，時至今日仍能保持高速增長、哪怕即使“體面地活著”的酒飲品牌都已為數(shù)不多。

BLUE DASH（布魯大師）則是其中的一員——據(jù)「明亮公司」了解，這個成立于2020年的新銳潮飲品牌在2022年的銷售額接近1億，今年上半年的銷售額繼續(xù)同比增長200%，其中1至5月的月銷售額平均復合年增長約35%。

日前，「明亮公司」與BLUE DASH的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Neil與Pudi，以及BLUE DASH的投資人、尚承投資創(chuàng)始管理合伙人童杰三人，探討了BLUE DASH能夠取得今天這個成績的差異化壁壘、以及各自對未來更大的展望。

這里首先指出的一點是，在整個交流過程中，BLUE DASH創(chuàng)始人兼CEO Neil屢次強調，BLUE DASH在主觀上從未將自己視作一個低度酒品牌，更準確的定位實則是“在打造屬于年輕人的潮飲解決方案”。

BLUE DASH聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO Pudi同樣指出，這個品牌的成立與低度酒賽道的火爆其實關系并不大，“我們觀察到的是這些年年輕人的飲酒需求尤其是夜店渠道這類的線下即飲渠道發(fā)生了巨大的變化。基于這種觀察，我們當時認為當下年輕人需要出現(xiàn)一款顏值高、好入口、性價比高的酒，所以我們才做了BLUE DASH。”

可以說，對渠道端變化的敏感洞察，是BLUE DASH能夠持續(xù)“向前跑”的一大關鍵——據(jù)Neil透露，過去兩年間BLUE DASH已經(jīng)覆蓋了全國絕大多數(shù)的夜場渠道；今年下半年起，BLUE DASH將逐步滲透至好樂迪、純K、星聚會、魅KTV等更廣泛年輕人的夜生活渠道。

在抓住渠道端變化的基礎上，BLUE DASH針對多樣的飲酒場景推出了不同的產(chǎn)品形態(tài)——在夜店場景，BLUE DASH主打的是730ml、15度、0糖的利口酒；對于即將發(fā)力的KTV和livehouse場景，BLUE DASH主打的是3.9度、擁有4種口味的零糖氣泡酒；同時，BLUE DASH的產(chǎn)品矩陣里還有面向零售渠道的低度易拉罐裝產(chǎn)品。

當然，之所以BLUE DASH走得“比較穩(wěn)健”，與其創(chuàng)始團隊的構成不無關系——Neil曾從事多年投資工作，Pudi則深耕餐飲行業(yè)多年。因此，二人對成本結構和財務模型摳得比較細，并不會為了短期的銷量做一些“飲鴆止渴”的事情。畢竟，消費品本質上不是個零和游戲。

“砸錢的時候所有渠道都愿意賣你的產(chǎn)品，但當你砸完錢以后，渠道就有自己的想法了，他們有很強的選擇權。砸錢之外如何實現(xiàn)良性的正向循環(huán)，其實是很有挑戰(zhàn)的。線下渠道跟場景的建立本質是長周期的生意。”Neil說道，“我們已經(jīng)在疫情期間、在整個行業(yè)最低谷的時候，陪伴著整個行業(yè)經(jīng)歷了整個周期，我們積累了一定的品牌、以及一定的渠道能力，形成了我們自己的品牌、產(chǎn)品、渠道結合的正向循環(huán)。”

當被問及對未來的期待時，Neil表示：“長期來講，我們希望自己能夠做出不同的酒飲解決方案，從而滿足各種場景需求，引領全中國年輕人的潮流飲酒趨勢，乃至走向全球，現(xiàn)在我們在東南亞的泰國、馬來西亞以及澳洲的新西蘭、澳大利亞等海外市場都已經(jīng)陸續(xù)有所布局了。”

作為BLUE DASH投資人的童杰同樣給出了自己的看法，他認為，消費品公司就是“三步走”：首先是個好生意、其次是個好公司、最后才有可能成為一個偉大的公司。

“顯然，BLUE DASH的定位是個挺好的生意，沒花多少錢就做到了今天這個體量和規(guī)模、并且逆勢在增長；其次，BLUE DASH做的是品牌，不是經(jīng)銷商，品牌就有可能長期做成一個好公司，只要創(chuàng)始團隊能夠夠更高瞻遠矚一些、更有戰(zhàn)略眼光，能夠構建起自己的壁壘和門檻。”童杰補充道，“至于能不能成為一家偉大的公司，到今天為止，我們和團隊都有讓BLUE DASH成為一家偉大公司的vision，并且朝著這個方向在努力。”

對話創(chuàng)始人——BLUE DASHNeil&Pudi

夜店渠道的變化讓消費者的飲酒需求發(fā)生了轉變

Q：這兩年其實低度酒賽道的熱度已經(jīng)明顯下來了。

BLUE DASH：坦率地說，前些年無論是一些創(chuàng)業(yè)者還是一些投資人都有相當?shù)摹白脏恕鼻榫w在，大家可能更多停留在概念本身而忽略了一些商業(yè)的本質，在“酒飲”這個賽道創(chuàng)業(yè)的本質是要讓消費者有動力去買酒、有場景去飲酒，如果不了解自己的受眾到底是誰、不清楚自己在解決什么場景的飲酒痛點，大概率是做不成的。

Q：你們當時是怎么想要做BLUE DASH這個品牌的？

BLUE DASH：我們創(chuàng)業(yè)跟低度酒這個賽道其實沒有太大的關系，我們在剛開始也沒有定義自己是一個低度酒品牌。我們觀察到的是這些年年輕人的飲酒需求尤其是夜店渠道這類的線下即飲渠道發(fā)生了巨大的變化——拿夜場為例，過往的夜場渠道和今天夜場渠道的飲酒趨勢是不一樣的、消費者需求是不一樣的，這里面當然是因為有疫情、外部環(huán)境、渠道變化等多種因素的影響。基于這種觀察，我們當時認為當下年輕人需要出現(xiàn)一款顏值高、好入口、性價比高的酒，所以我們才做了BLUE DASH并且選擇從夜場切入。

Q：這種夜場渠道的變化具有體現(xiàn)在哪些地方？

BLUE DASH：最早的時候夜店是一個舶來品，大家都覺得很新鮮，消費者就會覺得自己的確在喝一些價值感很高的酒，包括隨著過去十年的經(jīng)濟增長帶來的消費不斷升級，到了2014年到2018年、也就是國內夜店最黃金的那幾年，百大DJ和藝人的頻繁出現(xiàn)，使得夜店消費已經(jīng)有點“炫耀式消費”的感覺了，在北上廣深一個卡座動不動就兩三萬、甚至五萬以上的低消。但隨著場子越開越多，消費者的審美疲勞也開始出現(xiàn)了，大家也都知道這里面的泡沫有多少。2020年疫情的出現(xiàn)，直接把這些泡沫擠破了。

從另一個角度來看，在2020年之前，大型夜店是最受關注的，因為去的都是明星、藝人、富二代類似這些非常有錢的客群，而真正想在夜店里玩的年輕人會覺得不好意思進去、或者即使進去了也覺得面子上掛不住。但事實上，一個準一線城市，最多容得下2到3個一兩千平米的超級派對場，最夸張的時候一座準一線城市可以出現(xiàn)4到5個超級派對場，顯然其實一半是沒法生存的。

疫情過后，消費升級還是回歸理性了，從炫耀消費開始回歸理性了。大型夜店開始慢慢消退，小型夜店反而過得風生水起，他們沒有那么強勢、價格更加親民，真正想玩的年輕人也愿意進來消費。在沒有“綁架式消費”的情況下，這些消費者自然就想要個一些性價比高、好入口的酒品，加上大家整體對產(chǎn)品也提出了諸如零糖這樣新的需求，所以我們推出的第一款產(chǎn)品就是15度、零糖的730ml大瓶利口酒。

Q：今年下半年，你們逐漸從夜店開始向KTV、livehouse等場景拓展，背后的邏輯是一樣的。

BLUE DASH：夜生活的飲酒渠道是一個金字塔模型，最頂端是夜店、下面就是酒吧、livehouse、KTV等等，消費者在這些渠道的需求同樣沒有被滿足。

舉個例子，在不同場景下，其實消費者是需要不同的解決方案的。在夜店，大家需要比較快速的進入狀態(tài)，喝的更多是中高度數(shù)的產(chǎn)品；在livehouse、KTV，相對飲酒場景沒有那么激烈，飲酒時長也更長，絕大多數(shù)人喝的都是低度產(chǎn)品，因為他們并不想要喝得多盡興、不需要多么高價值的產(chǎn)品，而是小酌一下、有個微醺的狀態(tài)即可。這時候，基本上只有啤酒這個形態(tài)可以選擇了，但啤酒熱量高、易長胖、又容易喝撐，所以我們剛剛推出了一款3.9度的零糖氣泡酒，并且研發(fā)了4種不同的口味來覆蓋這些場景。核心還是在不同場景下給用戶最適合的解決方案。

Q：面對不同的場景還是需要的不同的產(chǎn)品。

BLUE DASH：目前我們核心是三款SKU：一是15度玻璃瓶的形態(tài)，有1.5L、730ml和350ml的，核心是730ml、15度、0糖的利口酒；二是低度易拉罐裝的，主要面向零售渠道；三就是剛剛提到的3.9度、擁有4種口味的零糖氣泡酒。后續(xù)我們計劃出一款35度左右的烈酒、包括還會籌備一些主打餐飲渠道的酒。

三年的先發(fā)優(yōu)勢足以在品牌端和渠道端領跑整個行業(yè)

Q：我們注意到，前兩年即使在低度酒最火的時候，低度酒在商超、便利店的動銷也是不太理想的。

BLUE DASH：在我們的戰(zhàn)略優(yōu)先級里，是“夜店—酒吧—餐飲—便利店”這個順序。如果想要在便利店這樣的大眾場景里賣得好，首先你這個品牌是有一定知名度的，這個對于品牌要求其實很高的。其次就是要讓消費者知道買你這個酒的目的是什么，你的場景建設要做好。我們一直稱自己是“氣氛助燃劑”，我們的產(chǎn)品是可以適用在多人社交的場景下的，從而就解決了場景的本質問題。

Q：怎么去解決你們的品牌知名度問題？

BLUE DASH：酒這個品牌還是很講究“1990”模型的——1%的意見領袖和9%的核心用戶去影響90% 的泛消費人群。所以我們所有的品牌營銷都是圍繞這1%和9%的人去做的，只要我們把這一部分人框住了，就可以慢慢通過圈層滲透來影響大眾消費者，比如我們在一些電子音樂相關的活動上進行推廣或贊助、包括在抖音上選擇了一些潮人愛看的KOL進行投放、和《前任4》進行合作等等形式。

Q：說服夜店或者酒吧引入BLUE DASH，也是得益于品牌知名度嗎？

BLUE DASH：品牌知名度是一方面，畢竟我們成立了3年了，在圈子里還是有一定影響力的。

另一方面還是渠道理念。很多品牌在沒有品牌知名度的時候會選擇給一些高昂入場費或者贊助費來進入夜店和酒吧，但這種方式是極為短視的，一旦你給了A但沒給B，很快就會被別人知道，除非你每一個集團、每一家門店都給，那這個費用是極其驚人的。同時，隨著入場費和贊助費的產(chǎn)生，品牌的價格體系就會不均衡，導致經(jīng)銷商價格體系的崩盤。

很多人覺得我們也是通過入場費或者贊助費起來的，但我們實際上從來沒有給過任何一家。我們更多還是堅持我們信仰的長期主義，我給會有我們自己一套相對公允的投入模型，并堅定的去執(zhí)行跟落地這套模型，而不會為了一些短期的銷量誘惑去把自己堅持的東西打破。

Q：所以什么才是你們的“護城河”？

BLUE DASH：我自己會把競品分成三類：一是國外大廠，他們看到了我們做得好也會模仿著做；二是同類型的創(chuàng)業(yè)公司；三是山寨跟假貨。

山寨跟假貨這事情就比較簡單，因為山寨本身跟我們其實不是價格帶的產(chǎn)品，我們更多還是通過正向的品牌宣傳去教育消費者，同時我們現(xiàn)在也在通過法律的武器去解決山寨的問題。

更多的競爭還是在于同類型的創(chuàng)業(yè)公司——對于消費品公司而言，大家的模型本質上是差不多的，成本結構、渠道結構等方面都大差不差，無非是一個運營效率的問題。

我們的優(yōu)勢是在于我們已經(jīng)在疫情期間、在整個行業(yè)最低谷的時候，陪伴著整個行業(yè)經(jīng)歷了整個周期，我們積累了一定的品牌、以及一定的渠道能力，形成了我們自己的品牌、產(chǎn)品、渠道結合的正向循環(huán)。我們比較深的一塊“護城河”就是在B端的渠道影響力。直白點說，作為一個夜店，你看到其他夜店都在賣BLUE DASH的酒，自然也會去賣BLUE DASH的酒，至少會和BLUE DASH接觸、了解。

就像剛剛講的，如果某個品牌想砸錢全面鋪開進渠道，這個方式不是不可以，但我們認為這砸的錢至少是上億的資金，在今天這個市場環(huán)境下，花上億的資金去硬砸一個市場，還是有些壓力的。況且消費品本質上不是個零和游戲，砸錢的時候所有渠道都愿意賣你的產(chǎn)品，但當你砸完錢以后，渠道就有自己的想法了，他們有很強的選擇權。砸錢之外如何實現(xiàn)良性的正向循環(huán)，其實是很有挑戰(zhàn)的。線下渠道跟場景的建立本質是長周期的生意。

我們這幾年也看到一些新品牌、包括大公司通過砸錢的方式做，慢慢地把成本模型搞亂了、把價格體系搞亂了，到最后一地雞毛。因為我們有先發(fā)優(yōu)勢，所有如果大家都是穩(wěn)扎穩(wěn)打一步步做的話，我們這三年積累的先發(fā)優(yōu)勢，足夠讓我們在品牌端和渠道端領跑整個行業(yè)。

本質是在打造屬于年輕人的潮飲解決方案

Q：你自己是投資人出身，賬應該還是算得比較清楚的。

BLUE DASH：整體上我們基本一直保持正現(xiàn)金流健康的狀態(tài)。哪怕在2022年疫情最困難的時候，我們也是相對健康的。我們努力做到了保持高速增長、年營收體量上億的情況下，且保持不錯盈利水平的一家新消費創(chuàng)業(yè)公司。

我們覺得最核心的原因還是我們堅持著一個對的成本結構和財務模型：不亂花錢、堅持長期主義、不為了短期的銷量做一些“飲鴆止渴”的事情。

我們作為一個國產(chǎn)酒水品牌，整體上是符合當前消費降級的趨勢的；同時，我們設計的每個流通環(huán)節(jié)，包括渠道、門店終端、消費者，每一塊都比別人的性價比要高一點，把利潤空間釋放到產(chǎn)業(yè)鏈里的各個環(huán)節(jié)里，這樣產(chǎn)業(yè)鏈里的每一個環(huán)節(jié)大家都能賺得比之前要多一點點，整個產(chǎn)業(yè)鏈也更容易接受我們和包容我們，大家都更開心一點。

Q：自己對BLUE DASH短期和長期的期待分別是什么？

BLUE DASH：短期來看，在產(chǎn)品端，之前我們的玻璃瓶酒在跟傳統(tǒng)酒類的PK中算是小有成就，我們希望我們更多產(chǎn)品線能在更多場景里面成為年輕消費者首選的酒精解決方案；在渠道端，我們還是踏踏實實一步步往前走，把KTV、livehouse等夜生活場景都滲透進去；在品牌端，我們期待今年能讓大多數(shù)喜歡喝酒、喜歡潮流的年輕人都知道BLUE DASH這個品牌。

長期來講，我們希望自己能夠做出不同的酒飲解決方案，從而滿足各種場景需求，引領全中國年輕人的潮流飲酒趨勢，乃至走向全球，現(xiàn)在我們在東南亞的泰國、馬來西亞以及澳洲的新西蘭、澳大利亞等海外市場都已經(jīng)陸續(xù)有所布局了。

Q：酒這個品類還是不太好做的。

BLUE DASH：酒這個品牌有一點比較特殊，它是典型的、擁有社交場景的品類。所以從一開始，我們就是按照社交的邏輯來做酒的。

我們就把自己看成一個潮流化的、生活方式類的社交App，第一步肯定是要抓住夜場人群，他們最有社交話語權，大多數(shù)是活躍、有錢、愛分享的年輕人，所以我們在剛開始兩年左右的時間覆蓋了全國絕大多數(shù)的夜場。今年我們算是走到了第二個階段：在把最活躍、最愛玩的那群人抓住后，我們要開始慢慢走向泛夜場人群，所以我們和好樂迪、純K、星聚會、魅KTV等KTV和livehouse都有合作，這群人在社交畫像里并不是最硬核的喝酒人群，但也是有很大飲酒需求的。如果我們能夠順利把這一中間層的人群做透后，我們的下一步就是所有的年輕人或者說大眾人群，不管是在商超便利店、在餐飲場館、或者在寢室在家，他們都是我們的下一個目標客群。

整體來講，我們就是按照社交App的邏輯，慢慢擴散、慢慢破圈。

Q：如果讓你自己給BLUE DASH一個定位，你愿意怎么定義BLUE DASH？

BLUE DASH：很多大公司也來找過我們，他們很喜歡問一個問題——“BLUE DASH是一款什么酒”。因為大公司基本都是品類邏輯，他們會說自己是全球第一的洋酒、全球第一的啤酒、全球第一的香檳等等。可以說，他們吃品類紅利吃到了今天，他們的品牌營銷也都是強調多少年的歷史、多少年的工藝、多少的精英人士在喝他們的酒。

但今天的年輕人已經(jīng)不在意你是個多么牛x的酒，大部分人不是來品酒的，還是來喝酒的。年輕人買酒是為了解決需求。所以我們從來沒有像那些大公司一樣強調自己在賣什么品類的酒，我們主觀上也不會強調自己是一個低度酒品牌，我們就是個年輕人的酒品牌，酒本身就是個品類了。因為在我們的邏輯里，年輕人需要各種各樣的解決方案，我們在做的事情就是要滿足年輕人需要的解決方案而已。

如果你讓我用一句話來闡述我們做的事情，我覺得是“BLUE DASH在打造屬于年輕人的潮飲解決方案”——潮飲解決方案是融入在場景里面的，這是我們跟大部分公司在對酒的理解的一個比較明顯的差異。

對話投資人——尚承投資創(chuàng)始管理合伙人童杰

Q：當時為什么選擇投資了BLUE DASH？更早之前你們已經(jīng)投了Miss Berry。

童杰：在酒這條賽道里我們是根據(jù)品類做減法，首先白酒投不了，其次葡萄酒和威士忌也不投，我們認為在這兩個品類里國外已經(jīng)可以提供足夠好的供給。在篩選完之后，我們就覺得第三類啤酒中的低度酒是有機會的，因為從1995年到2015年這20年里，低度酒在第三類啤酒中的市場份額從4%增長到了30%多，加之酒精平權、女性回歸職場等趨勢，所以我們先投了Miss Berry，Miss Berry更符合上述邏輯。

在沿著低度酒這條賽道看的過程中，我們發(fā)現(xiàn)渠道端同樣蘊藏著機會——整體上來講，酒還是跟場景極為相關的，線上化率也就不到 10%，線下渠道大致分為三塊：一是便利店、商超、餓了么、美團近場零售這些，線上+居家場景，Miss Berry基本上就是做這一塊的；二是餐飲渠道，這個渠道我們認為是一個競爭非常殘酷、需要徐徐圖之的渠道，不可能一口氣就吃成大胖子；第三個就是夜店和酒吧這個渠道。這個渠道里各個玩家的能力水平相對而言弱一些，門檻也沒有那么高。

在評估完市場機會后，我們正好遇到了BLUE DASH這個團隊，他們當時就是錨定在夜店渠道，我們覺得值得一試。

Q：像BLUE DASH這樣的品牌怎么去建立起自己的壁壘？

童杰：首先是品牌知名度、品牌勢能，這是一定要重點做的。其次是產(chǎn)品創(chuàng)新，新的限定、新的口味，新的產(chǎn)品形態(tài)，這也是非常重要的。第三就是渠道生態(tài)的搭建，通俗點說就是要讓經(jīng)銷商賺到錢、至少要讓他們看到在一定時間內可以賺到錢。伴隨著夜店小型化的趨勢，一定會出現(xiàn)一些新的渠道商，這些渠道和原來的酒水經(jīng)銷商渠道可能有一些沖突或是分化，BLUE DASH要趁這個機會建立起自己的生態(tài)，我覺得這有長期耕耘的價值。

Q：其實過去兩年我們看低度酒在商超、便利店的動銷很差，未來有可能轉好嗎？

童杰：商超、便利店還是其實需要漫長的時間沉淀和形成用戶習慣，這兩、三年還為時過早，但我覺得是有機會的。當然，你拿低度酒和茶飲、碳酸飲料比，那肯定沒法比，它們不是一個品類。

對于用戶來講、對于門店來講，還是需要啤酒、低度酒這樣的品類，這是便利店的陳列和用戶習慣場景的問題，況且居家喝酒的場景本來就沒有那么多，需要培養(yǎng)，看今天的日本就是如此。

這種習慣的形成還是需要時間，現(xiàn)在年輕人也開始坐在馬路牙子喝酒了，它需要慢慢傳遞，我覺得這個場景會出現(xiàn)的，尤其是從上海開始。

Q：國內酒飲這個行業(yè)的終局會是怎樣的？接下來會出現(xiàn)更多的并購交易嗎？

童杰：我一直強調的一點是，在中國做消費品投資或者資本運作是可以“開天眼”的，有大量的經(jīng)驗和案例可以借鑒，國際上大的消費品集團大多通過并購來的。

但在我們的邏輯里，我們看消費品公司就是“三步走”：首先是個好生意、其次是個好公司、最后才有可能成為一個偉大的公司。

顯然，BLUE DASH的定位是個挺好的生意，沒花多少錢就做到了今天這個體量和規(guī)模、并且逆勢在增長；其次，BLUE DASH做的是品牌，不是經(jīng)銷商，品牌就有可能長期做成一個好公司，只要創(chuàng)始團隊能夠夠更高瞻遠矚一些、更有戰(zhàn)略眼光，能夠構建起自己的壁壘和門檻。

至于能不能成為一家偉大的公司，到今天為止，我們和團隊都有讓BLUE DASH成為一家偉大公司的vision，并且朝著這個方向在努力。

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