供應鏈是一個比較特色化的產業(yè)，同樣的業(yè)務在不同的公司都會呈現出不同的特色。例如同樣的客戶，同時找了同一個區(qū)域內不同的兩家供應鏈公司做配送業(yè)務，即使兩家供應鏈公司的實力不相上下，但是因為兩家在歷年積累的車輛資源上面稍有區(qū)別，那么兩家在同這個客戶的合作上，利潤就不一樣，甚至呈現出巨大的不同。

(相關資料圖)

供應鏈是需要長期經營的，需要點所謂的“歷史沉淀”，或者從另外一個角度而言，供應鏈是有點“先入為主”的特點的——誰先做，誰具有的后發(fā)優(yōu)勢就比較大。

在這種情況下，供應鏈不可能一下子就發(fā)生翻天覆地的變化，更不可能像流量催生的一些所謂的新品牌那樣，似乎在一夜之間就充斥市場，進而出現一些所謂的供應鏈巨頭。供應鏈需要長期艱苦經營，這個過程是比較痛苦的——具有豐富實操經驗的操作隊伍培養(yǎng)、必備硬件的購置、流程協(xié)同的慢慢沉淀、關系型市場的逐漸維護、區(qū)域市場的深入探索等，這些都需要長期的下苦功夫笨功夫，并沒有別的捷徑可走。

而以上的這些笨功夫，也并不一定能就讓該供應鏈企業(yè)盈利。例如京東在經營其物流供應鏈的時候，投入了大量的資金與人力，多年來的開銷一直有增無減，其虧損狀態(tài)始終拖累著京東的營收大盤，而且這種虧損的勢頭還在一直持續(xù)下去。在2022年8月31日，京東物流拿到了《航空承運人運行合格證》，意味著京東航空將正式投入運營。“養(yǎng)飛機”顯然是一項需要長期投資的大工程，其投入之高可想而知，但這也是京東確保其物流地位能穩(wěn)固的必要行動。

之所以采用不盈利的方式做供應鏈，包括一些供應鏈的頭部企業(yè)也繼續(xù)這樣做，其最主要的一個原因是，目前供應鏈行業(yè)仍處于攻城略地的階段，尚有巨大的紅利，誰先入為主地占據軟硬件和擁有各項資格的先機，則誰就有可能在下一個階段獲得巨大紅利；反過來，供應鏈軟硬件基礎較為夯實的時候，則其不啻于是一臺印鈔機。

以供應鏈行業(yè)中的一個分支冷鏈供應鏈而言，可以說明目前供應鏈行業(yè)還遠未達到先進的程度，距離大的紅利期尚有極遠的距離。

目前市場上的一些冷鏈供應鏈企業(yè)，簡單舉例，有以下頭部企業(yè)：

新夏暉，依據冷鏈和多溫度食品分發(fā)技術，且根據其擁有的供應鏈管理標準頭部優(yōu)勢，結合豐富的B、C端客戶資源，加快冷鏈行業(yè)整合。

京東物流，借助冷鏈倉儲業(yè)務，通過F2B2C模式，提供從工廠到消費者的一站式冷鏈服務。

榮慶物流，其冷鏈業(yè)務主要定位于智慧冷鏈，從“倉”到“配”，再到最后一公里的“送”，最終實現路線優(yōu)化、智能分配等功能。

中外運冷鏈，涵蓋物流方案設計、倉儲、分揀、再加工及運輸配送、出口代理、報關、配套金融等多元化物流服務，形成“倉干配一體化”冷鏈物流網絡服務。

安鮮達物流，主要提供生鮮一站式冷鏈服務。

以上這些物流公司都是冷鏈行業(yè)實力較為雄厚的公司，頭部效應非常明顯。但是僅僅這些頭部企業(yè)還遠遠滿足不了市場需求，需求滿足遠未達到（估計九成的市場需求有待滿足）。

市場痛點主要有以下幾個方面：

第一、我國每年消費的易腐食品超過10億噸，其中需要冷鏈運輸的超過50%，但只有10%的量實現了冷鏈管理。

第二、每年80%-90%的禽肉、水產品、果蔬用普通卡車運輸，致使每年約100萬噸的水果腐爛變質。

第三、冷藏運輸效率低，易腐保鮮食品損耗高，整個物流費用占到易腐保鮮食品成本的70%以上。

第四、隨著消費升級，餐飲行業(yè)的冷鮮肉、低溫奶、休閑鹵制品、酒類等產品已經呈現出從常溫管理走向冷鏈管理的趨勢。因此，園區(qū)單一管理模式（單獨管理，區(qū)域分散，不利于銜接，極易“斷鏈”）已經漸趨落后，“常溫+低溫”標準化管理模式呼之欲出。

第五、B端物流成本高昂，代表C端“最后一公里”的“冷鏈宅配”成為風口，帶動“最先一公里”的倉庫到倉庫、倉庫到電商、倉庫到門店等模式加速布局。雖然市場上已有這些類似模式，但是尚有天量需求亟待滿足。

整體上，市場上處于龍頭地位的冷鏈服務企業(yè)數量極少，且同質化發(fā)展嚴重。例如供應鏈服務基本上都是“倉儲+配送+技術”模式，成本高昂，不能滿足市場上對于冷鏈“低成本、高頻、小件”的市場趨勢；加之以上提及的市場痛點，冷鏈市場亟待新的入局者出現。

冷鏈行業(yè)的市場痛點非常之多，即使不說其他的痛點，單是人均冷庫面積，我國也遠低于國際水平，在生鮮電商發(fā)展如火如荼的當下，凸顯出了冷庫的重要性。

據國際冷藏協(xié)會的數據顯示，我國城市居民人均冷庫庫容0.13立方米，美國人均庫容面積達到0.49立方米、英國人均庫容面積達到0.44立方米，我國人均庫容水平較發(fā)達國家水平仍然很低。

一方面是天量的冷鏈消費市場需求需要滿足、需要探索，一方面是冷鏈市場的基礎設施不足、服務弱化，那么這就說明了當前擁有冷庫這類基礎設施的供應鏈公司，則完全可以通過招商，比較“穩(wěn)定地收租”，而無需在充滿兇險的轉型化道路上進行試錯。

整個冷鏈行業(yè)基本上還處于發(fā)展的初期，冷鏈運營的眾多模式尚在探索之中，需要市場上眾多的冷鏈從業(yè)主體提供一些基礎設施來配合這個探索。在這種情況下，有探索期，那么自然伴隨著紅利期，小微供應鏈企業(yè)就靠著這些自身多年經營積累下來的軟硬件資源支撐著。雖然這個利潤空間隨著這個探索期的延長而不斷透明，但是紅利尚未封頂。

因此，對于供應鏈行業(yè)而言，這個行業(yè)的紅利尚能支撐小微供應鏈企業(yè)走下去，因此其轉型意愿并不高。

綜上所述，供應鏈這個產業(yè)鏈中的參與主體協(xié)同程度低、固守傳統(tǒng)、懼怕轉型以及尚有紅利可吃的現狀，導致其產業(yè)協(xié)同環(huán)境比較惡劣，整體生態(tài)不甚樂觀——這注定不是一種長期的發(fā)展理念和方向。

儼然已經證實，通過傳統(tǒng)的這種運營方式很難打通產業(yè)鏈中的各項環(huán)節(jié)，彼此形成固化的“內部堡壘”已經不適合產業(yè)發(fā)展的態(tài)勢了。無論市場上出現何種“早熟的新品牌”、無論市場上各終端渠道出現例如直播這樣的形式有多變化無常，其實都預示著整體產業(yè)鏈協(xié)同不但要在各環(huán)節(jié)上打通，而且還需要具有“柔性”——那就是有能力或者有部分能力應對這個瞬息萬變的市場。

這個“柔性”，在這里是指應對不確定情況的能力。

對于處于供應鏈中各項環(huán)節(jié)中的供應鏈企業(yè)而言，傳統(tǒng)的方式不適合流程的，我就不配合不合作，但是在面對瞬息萬變的市場的時候，這種思路是行不通的。

目前供應鏈數字化在解決信息不對稱、信息追溯確認和業(yè)務分析方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，能夠解決傳統(tǒng)產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的大部分信息溯源和分析問題。但是數字化工程的建設，肯定要考慮到柔性，因為面對的市場隨時處于變動之中，否則系統(tǒng)上線之后，傳統(tǒng)的線下操作固化很有可能變成線上流程的固化。因此數字化的建設過程，一定要充分打開思路，充分考慮各種不確定性，也就是應充分具有“想象力”。

例如，當某供應鏈公司通過自己的系統(tǒng)在接收客戶出入庫訂單的時候，一定要留出修改時間，客戶在這個修改時間之內，可以任意修改訂單，包括撤單。該供應鏈公司在這段修改時間內，是不能接單履約的（對于修改時間內的訂單，系統(tǒng)中的對應功能可以對該供應鏈公司不顯示），直到修改時間已過，方可接單履約。

這樣，線下新的流程就要進行規(guī)劃，該供應鏈公司就要將這個規(guī)則告知客戶，從而新的依照線上這個“規(guī)矩”的新流程，就建立起來了（客戶也要配合，這也是個難度）。

留出這個修改時間的功能，就要被考慮進去數字化的下單功能中，這個功能就具有了“柔性”。

如果服務的客戶較多，眾多客戶都在該供應鏈公司的系統(tǒng)中進行下單，那么這個場景的復雜性就凸顯出來了：眾多訂單的下單時間是不一致的，要求供應鏈公司履約的時間肯定也不一樣（不同客戶線下的操作場景也是不一樣的），在這種情況下，留出的訂單修改時間肯定會不一致。因此如何在眾多訂單考慮這個“柔性”的程度，或者說制定這個柔性的標準，將是一個非常重要的環(huán)節(jié)。

從數字化的角度而言，或許就要通過一個數字化功能來實現大量訂單處理（當然訂單處理不一定僅僅是考慮“柔性”，肯定還要考慮很多訂單中包含的信息，例如是否可將眾多訂單涉及到的提貨點或者收貨點線路串聯(lián)起來統(tǒng)一承運，這樣對于供應鏈公司而言是能極大地降低成本的）。

供應鏈行業(yè)中各環(huán)節(jié)銜接的不暢，供應鏈公司因為在其中牽涉到承上啟下的作用，就凸顯出比較重要的作用，但是在很多情況下，通過其自身的單一努力是很難改變整體行業(yè)生態(tài)的，這就需要各環(huán)節(jié)中的企業(yè)共同努力。

例如某生產性企業(yè)本身就有一套自身的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包含其經銷商要貨下單、財務結算、庫房管理、供應鏈公司承運接單等功能，經過了多年線下場景的實踐，該系統(tǒng)可謂功能齊全，整體線上操作和線下運營的結合已經較為順暢了，流程管理已經基本上成為了其固化的工作習慣。

因業(yè)務的發(fā)展，該甲方客戶要拓展某地市場，因此擬選擇和某供應鏈公司合作，但是對于某些費用的結算，雙方是存在異議的。因甲方出具的格式化合同無法改動，對于其中這項費用的結算公式，雖然明顯“錯誤”，然而很難進行糾正。該甲方合作的其他涉及到這項同類業(yè)務的操作方式也是如此規(guī)定的，但是其他公司承接這項業(yè)務涉及到的業(yè)務量是比較小的，成本能守住，情況和該供應鏈公司很不一樣。

最終，雙方因為這種固化的流程，導致溝通不暢，合作最終夭折。

在整個銜接機制中，甲方只考慮了自身流程的閉環(huán)，涉及到的軟件系統(tǒng)柔性程度不夠，固化的操作習慣已經禁錮了其合作可能的延伸，最終阻礙了對于某市場拓展的步伐。即使供應鏈公司想在其中進行數字化銜接，但是也很難改變甲方其中的銜接流程，畢竟在結算這一項方面，就推行不下去。

目前，數字化雖然是比較好的一種供應鏈管理或者說產業(yè)鏈協(xié)同的工具，但是數字化在上線之前，一定是要進行柔性考量的。

以上所舉的例子，從微觀層面說明了產業(yè)協(xié)同中存在種種痛點，數字化在解決這些痛點方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。但是同時我們也應該看到，按照國家信息中心信息化和產業(yè)發(fā)展部聯(lián)合京東數字科技研究院出具的報告：數字化轉型是一項周期長、見效慢的工程，從軟硬件設施的購入到人力資源培訓，都需要持續(xù)的資金投入。對于企業(yè)而言，管理層對于企業(yè)數字化的重視程度、人力資本和風險承擔能力等因素都直接關系到轉型成敗。除此之外，數字化轉型還是一項系統(tǒng)性工程，需要做好頂層設計、明確發(fā)展目標和推進步驟，轉型過程中還需要大數據、云計算等一系列技術支撐，大多數企業(yè)自身很難具備數字化轉型的各項條件，面臨“不會轉”的問題。

產業(yè)協(xié)同需要數字化，但是更需具備外延性思維，這就需要數字化負責人極其懂業(yè)務、懂市場、懂行業(yè)生態(tài)。因此數字化助推產業(yè)協(xié)同，注定是一條荊棘叢生的艱難之路。

本文系未央網專欄作者:陳虎東 發(fā)表，內容屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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